Este é o primeiro artigo que eu escrevo para a TIMES8. E o que está aqui provavelmente não será compartilhado no LinkedIn.
Quero construir uma separação clara entre quem consome ideias e quem quer entender o que existe por trás delas. A filosofia, as decisões, os erros, a forma como eu enxergo carreira e dinheiro.
Aqui, quem escreve é o Rodrigo de regata e chinelo a qualquer hora do dia, provavelmente com um espresso ao lado. E com pouco filtro.
O Rodrigo sem filtro algum só pode ser acessado pessoalmente. E, se você repetir qualquer coisa que ouvir, eu nego.
Para quem trabalhou comigo, eu sou alguém que nunca teve receio de falar. De discordar. De criticar. De elogiar quando fazia sentido. Talvez nem sempre da forma mais corporativamente correta, reconheço.
Mas o que provavelmente surpreenderia essas mesmas pessoas é que havia filtro. Sim, havia. Menos do que o ambiente corporativo exige, mas muito mais do que eu realmente gostaria de aplicar.
Sempre tive muitas ideias e críticas sobre como funcionam as engrenagens do ambiente corporativo em grandes multinacionais. Ao longo dos anos, comecei a perceber um padrão que se repetia com frequência desconfortável.
Política se sobrepondo ao mérito.
Relacionamento se sobrepondo ao mérito.
E, dependendo do contexto, o mérito deixa de importar completamente.
Promoções que só fazem sentido para quem assinou o papel.
Demissões que ninguém consegue explicar com clareza.
Profissionais consistentes saindo. Outros avançando sem entregar na mesma proporção.
Na época, eu ainda não tinha estrutura para organizar isso como pensamento. Mas a sensação já estava lá.
Em meus 21 anos de experiência corporativa, nos três continentes em que atuei, presenciei situações que dariam um livro inteiro. Talvez um dia.
Com esse contexto, chego ao ponto central: será que existiu um momento em que esse desconforto virou certeza? Um ponto de inflexão real. Uma semente que, anos depois, daria origem à minha forma de enxergar carreira, renda e soberania pessoal?
Levei mais de uma década para organizar essa resposta.
Na época, eu ainda não tinha clareza do que estava mudando. Muito menos conseguiria explicar isso de forma lógica. Mas, olhando hoje, fica evidente que ali começava uma mudança interna e silenciosa. Uma mudança na forma de definir o que realmente significa “dar certo” na carreira corporativa.
Até então, sucesso para mim era uma trajetória profissional bem construída: entrar em uma multinacional sólida, aprender, entregar, fazer um pouco mais do que o esperado, ser promovido e repetir o processo.
Eventualmente, chegar lá.
E isso funcionou por anos. Funcionou o suficiente para eu acreditar que esse era o caminho natural das coisas.
Até deixar de funcionar.
O ano era 2013. Eu estava no meu terceiro ano como gestor na Avon.
Era minha primeira experiência liderando um time de verdade, em um contexto exigente. Substituía um profissional desligado por performance, havia pressão de mercado, mudança de liderança, implementação de sistema e decisões difíceis logo no início.
E nós entregamos.
Formei um time forte. Transformamos os indicadores da categoria de Fragrância. Serviço, estoque e custo começaram a se equilibrar.
Promovi pessoas. Recebemos reconhecimento. Nos tornamos referência dentro da empresa.
Tínhamos apoio para continuar avançando. E, mesmo com alguns egos desconfortáveis ao redor, o ambiente criado pelo novo diretor favorecia quem entregava, inovava e desafiava o status quo.
Exatamente o tipo de ambiente que contagia profissionais a buscar superação.
No primeiro ano, rating 2.
No ano seguinte, aceleramos.
Mais resultados. Mais reconhecimento.
Rating 1, reservado para uma parcela muito pequena das pessoas que superam todos os objetivos do ano.
Olhando ao redor, inclusive para além de minha equipe, eu via talentos surgindo por todos os lados. Tudo indicava continuidade.
Mas nada mais constante do que mudanças que você não controla.
Foi então anunciada a mudança na presidência da Avon Brasil, como parte de uma reorganização da liderança na América Latina.
E, com ela, algo que quem já viveu reconhece imediatamente: novas pessoas, novas prioridades e novas relações de confiança sendo estabelecidas antes mesmo de qualquer avaliação real do que já existia.
O novo presidente anunciou que haveria uma mudança na direção de Supply Chain. Ele traria alguém com quem já havia trabalhado anteriormente na Avon Colômbia.
Isso levou à saída do diretor atual, que havia chegado dois anos antes e vinha estruturando o departamento, o ambiente e os resultados.
Na sequência, alguns gerentes — meus pares — começaram a sair por iniciativa própria.
Eu ainda não entendia completamente suas motivações. Eles tinham mais tempo de empresa e já conheciam o diretor que estava chegando. Eu aindaacreditavaqueresultado era suficiente.
Minha experiência anterior, na Bosch, entre Brasil e África do Sul, havia sido estável. Aquilo não me preparou para um ambiente político que muda rapidamente e impacta diretamente a vida das pessoas.
O dia de conhecer o novo diretor chegou. Ao ver meu histórico e descobrir que torcíamos para o mesmo time, ele comentou, em tom bem-humorado: “Devemos promover esse garoto imediatamente.”
Foi provavelmente a única vez que sorrimos juntos de forma espontânea.
Poucos meses depois, já começando a entender o que estava acontecendo ao redor, saí de férias.
Quando voltei, três semanas depois, outra pessoa estava no meu lugar.
Na minha cadeira, gerindo o meu time.
Sem aviso. Sem conversa. Sem qualquer tipo de alinhamento prévio.
Fui chamado para conversar e ouvi que aquilo era para o meu bem. Eu teria a oportunidade de me provar em um novo contexto, dentro de um projeto que ia na direção oposta de tudo o que havia sido construído até então.
Na prática, eu estava sendo deslocado para uma área sem autoridade real, enquanto uma movimentação interna, baseada em relações já existentes, definia o novo desenho da equipe.
A diferença entre o que é dito e o que acontece na prática, ali, ficou explícita.
A energia, o sentido e a conexão com o que eu fazia deram lugar a uma frustração difícil de reverter naquele contexto.
Mais mudanças vieram. E, em pouco tempo, o que antes parecia um ambiente de construção se transformou em um ambiente de desgaste.
Meses depois, fui desligado.
Sem dados claros. Sem discussão. Com justificativas vagas e uma frase final que me marcou:
“Tenho certeza de que você será um grande diretor um dia.”
Até aquele momento, eu acreditava que performance consistente criava algum tipo de proteção.
Não cria.
Você pode entregar, construir e ser reconhecido. Mas não controla o contexto em que está inserido. E, quando esse contexto muda, tudo pode ser reescrito com uma velocidade que impossibilita qualquer reação.
Naquele momento, eu havia assumido compromissos financeiros relevantes. Entre outras decisões, tinha acabado de comprar um apartamento próximo à empresa.
Eu estava realmente comprometido a longo prazo.
Ser desligado naquele cenário não fazia parte das possibilidades que eu considerava.
Três semanas depois, eu já tinha quatro ofertas. Duas delas vindas de gerentes sêniores que haviam saído da Avon antes de mim.
O time era forte. O mercado reconhecia isso.
Dessa forma, minha situação financeira não se deteriorou. Pelo contrário.
Mas isso não muda o ponto.Meu modelo mental havia quebrado.
Tratar a carreira corporativa como um destino estável se tornou, para mim, uma leitura perigosa.
Carreira não é destino.
É instrumento.
Foi ali, entre 2011 e 2013, que algo começou a se formar. Ainda sem nome, sem método e sem estrutura clara, mas com uma direção muito definida.
Se o jogo pode mudar sem aviso, depender exclusivamente dele não é estratégia.
Anos depois, essa experiência se transformaria no Lumena Method e no Leeway Method. O primeiro inspirado em um ambiente com estrutura de liderança que favorecia crescimento e superação. O segundo, como resposta direta a um contexto em que o controle não estava nas minhas mãos.
A partir daí, minha relação com carreira, renda e decisões mudou.
Ficou claro que o objetivo não é apenas crescer dentro do sistema, mas construir algo que não dependa exclusivamente dele.
Construir margem. Construir opções. Construir controle sobre as próprias decisões ao longo do tempo.
Hoje, eu chamo isso de soberania pessoal.
Mas, naquela época, era apenas uma sensação difícil de ignorar.
Se você ainda enxerga sua carreira como destino, vale uma pausa. Não para concordar comigo, mas para responder, com honestidade, uma pergunta simples:
Se o seu contexto mudar amanhã, o quanto do que você decide continua sendo realmente seu?